Setor muda estilo de contratar e gerir as pessoas

“Eles não são empregados, são pessoas”, relembra a quem se faz de esquecido um dos papas das ciências sociais voltadas para a administração, Peter F. Drucker, da Califórnia, EUA. E mostra em um de seus artigos que sem que a maioria tenha prestado muita atenção duas tendências estão mudando rapidamente a forma como as empresas administram talentos.

Em primeiro lugar, diz Drucker, um número espantoso de pessoas que trabalham para empresas não é mais empregado tradicional dessas organizações. E, em segundo lugar, um número cada vez maior de empresas está terceirizando suas relações de emprego. Já não administram mais os principais aspectos de suas relações com as pessoas que são, formalmente, seus funcionários.

pior, prevê o cientista, é que essas tendências não devem se reverter tão cedo. Ao contrário, provavelmente vão se acelerar. E essa atenuação das relações entre as pessoas e as organizações para as quais trabalham representam um grave perigo para os negócios.

Uma coisa é uma empresa aproveitar um talento free lance por um bom tempo ou terceirizar os aspectos mais enfadonhos da administração de recursos humanos. Algo muito diferente e prejudicial é esquecer, nesse processo, que desenvolver talentos é tarefa mais importante, alerta. “Se, ao se desvencilhar das relações com os empregados, as organizações também perderam sua capacidade de desenvolver pessoas, elas terão feito, sem dúvida, um pacto com o diabo”.

Embora menos apocalípticos, cabeças pensantes da sociologia e administração brasileiras comungam de pensamento semelhante ao de Drucker.

Um deles é José Pascoal Muniz, do Grupo Cosan. Também atual presidente do Grupo de Estudos em Recursos Humanos na Agroindústria — Gerhai, Pascoal não esconde que anda um pouco preocupado com a terceirização na contratação de mão-de-obra. “Se você tem uma empresa em condições de fornecer um capital humano melhor que o seu, ótimo. Mas quando a terceirização aparece como uma alternativa para redução de gastos isso acarreta problemas porque os empreiteiros tendem a não abrir mão de seu lucro e acabam contratando pessoas sem registro, desqualificadas e, o que é pior, sem lhes dar as mínimas condições de trabalho. O fato é que o ramo precisa deixar de justificar mão-de-obra barata como item de competitividade e passar a investir na valorização do ser”, reivindica.

´Funcionário rende mais ao se tornar melhor pessoa de família´

Investir na valorização do ser é especialidade de Marcos Inhauser, outro especialista em relações humanas e trabalho. Autor do livro “Opção pela Vida” e palestrante em 19 países, Inhauser tem dado cursos sobre o assunto em diversas empresas brasileiras e amplia a tese de Drucker ao afirmar que “a super ênfase na produtividade e qualidade total exigiu da peça humana uma produção além da sua capacidade em detrimento do afetivo, relacional e do comunicacional”. Para ele, além de pessoas estes empregados são sobretudo homens de família e a volta às raízes familiares em forma de cura pessoal é a chave para a sanidade pessoal e, em decorrência da própria empresa”.

consultor Marcos Inhauser está convicto de que um funcionário, seja executivo ou operário, renderá mais quando for melhor pessoa de família. E aponta razões:

—Pesquisas mostram um incremento na taxa de divórcio entre executivos dedicados. Simultaneamente, constata-se que boa parte desses profissionais experimenta problemas com filhos na idade de adolescência justamente quando estão ausentes. Acreditando erroneamente que ao trabalhar estão garantindo o futuro dos filhos dão coisas a eles para substituir sua ausência. E acabam perdendo-os, porque as coisas não amam.

—Qualquer pessoa neste contexto fica estressada e ainda mais quando percebe que quanto mais se exige dela na empresa menos ela tem condições psicológicas de produzir — seja pelos acúmulos de atividades, problemas relacionais de família ou pelo descuido com o próprio lazer.

—Felizmente, alguma esperança começa a surgir. Empresas com responsabilidade social não estão menosprezando o fato de que ao contratar um funcionário não está contratando um ser isolado, que existe em si mesmo, mas sim que atrás dele tem a família e que os problemas familiares não resolvidos afetarão sua produtividade.

—As empresas então entendendo que esse ser veio de uma família e que ele precisa se conhecer e à sua própria história familiar. Precisa discernir de que família saiu e que família ele constituiu para, em função disso, ter melhores condições de gerenciar quem ele é e sua relação com as pessoas. Desta forma ele faz com que as famílias sejam um apoio para o trabalho e não um desgaste a mais. Afinal, se ele não consegue administrar bem sua família, como esperar que administre bem uma empresa?

—A melhor escola do sucesso profissional é mesmo a família. Por exemplo, se você não souber trabalhar em equipe em casa, terá dificuldades na empresa, no futuro. Se não dividir as tarefas, como lavar, passar, cozinhar e compartilhar um quarto, inclusive na arrumação e divisão do espaço, respeitando limites, jamais obterá sucesso no trabalho profissional. Se você ensina seu filho a manter a gaveta arrumada, está preparando-o para que quando for trabalhar em uma empresa ele tenha as coisas arrumadas. Para quem não teve a felicidade de ser ensinado desta forma desde a tenra idade, Inhauser garante que também há esperança. “Basta que as empresas dêem a seus funcionários o ferramental para ele trabalhar a sua família. Isto é, treinamento e cursos que o auxiliem a lidar com a família. As empresas não investem em cursos para gestão de processos, financeiros e fiscais? Por que não investir em gestão familiar?

Mudanças são inevitáveis

Os cursos de Marcos Inhauser levam o funcionário a entender as várias formas como os temperamentos agem e sua interferência nos relacionamentos e no desenvolvimento pessoal, relacional e profissional.

A partir daí o funcionário vence a etapa da interiorização e passa a compreender melhor sua função na empresa. Conhece, por exemplo, os vários estilos de negociação e como eles afetam nos relacionamentos e na formação de equipes, as regras que regem a comunicação e as relações interpessoais.

Passam a olhar as mudanças como algo inevitável e como fator de crescimento pessoal, relacional e profissional. Assimilam os conflitos como fatores de mudança e motivadores de crescimento e conhecem os mecanismo de uma tomada de decisão e os componentes envolvidos nesse processo. Finalmente, conhecem os modelos de gerenciamento e como interagir com eles de forma produtiva.

Marcos Inhauser — marcos_inhauser@uol.com.br

Corrida por mão-de-obra eficiente beneficia o funcionário eficiente

Executivo em Recursos Humanos do Grupo Cosan e presidente do Gerhai, José Pascoal Muniz está certo de que a disponibilidade e qualidade de mão-de-obra não parecem suficientes hoje nas usinas e exigem aprimoramento.

Todo início de safra as empresas têm necessidade de contratação de um número significativo de funcionários temporários. Aí começa a briga. Empresas começam a contratar antes para selecionar os melhores funcionários. E as que não cumprem a façanha acabam tendo que contratar o que sobra no mercado.

Esse corre-corre é fruto da própria circunstância de safra/entressafra do ramo. Na safra contrata-se grande número de funcionários e na entressafra só permanece aqueles que eventualmente tenham se destacado, além é claro da turma de manutenção do sistema.

As empresas que saem na frente e têm condições atrativas acabam selecionando os melhores candidatos. E estas certamente têm menores índices de acidentes e absenteísmo e, conseqüentemente aumentam a produtividade.

Nesse contingente de pessoas contratadas na urgência é que acontecem os maiores problemas. Pessoas ainda não resolvidas às vezes acabam responsáveis por setores importantes da empresa e com responsabilidade sobre o trabalho e a gestão de muitos subordinados. É mesmo um caso sério.

Felizmente, no setor, há empresas que têm se preocupado em sair na frente e profissionaliza cada vez mais o seu sistema de recrutamento e seleção, através de contratação de psicólogos, cujo resultado no trabalho minimiza estes problemas.

A corrida por mão-de-obra qualificada é até saudável, porque beneficia o funcionário eficiente. Ele é chamado cedo para o trabalho e possui grande chance de permanecer na empresa, após o termino da safra.

Aliás, não dispensar bons funcionários da safra e mantê-los para a seguinte ocupando outras funções é outra tendência louvável do setor. Há empresas que percebem esse custo-benefício evidente, afinal o custo de admissão e demissão apenas para um período curto da safra é pouco maior do que manter o funcionário no trabalho. Além disso, garante o equilíbrio financeiro do trabalhador e a empresa terá garantido essa mão-de-obra qualificada, uma vez que o profissional já entrou definitivamente na folha de pagamento e vestiu a camisa da empresa. É compensador.

—O setor sucroalcooleiro nunca tinha tido muita preocupação ou atenção para a necessidade de valorização do ser humano. De um tempo para cá, algo em torno de três anos ou pouco mais, está percebendo que o seu diferencial competitivo está em pessoas. Porque máquina você compra, recurso financeiro você consegue, mas gente qualificada você tem que conquistar, manter e desenvolver. E o setor depende de muita gente.

Mau uso de alguns softwares tem prejudicado alguns setores

Os sistemas de informática têm tido um papel importante nas usinas, mas o mau uso de alguns softwares tem prejudicado alguns setores, sobretudo o de recursos humanos, na opinião de José Pascoal Muniz.

Muniz entende que qualquer que seja o sistema de informatização das empresas sempre se estará dependente do ser humano. A questão, diz, é que há softwares que privilegiam o ser humano e outros que não o fazem.

“Quando se faz a análise para a escolha de um software deve-se sempre levar em consideração o programa que embute no processo de mudança a participação humana e não aquele que é imposto, enlatado, porque ele não contextualiza a realidade local”.

As empresas têm se preocupado com a informatização dos processos, mas isso não substitui o homem, acredita Pascoal Muniz. “Continuamos dependentes do se humano. A evolução da informatização é necessária, mas deve ser feita sempre de maneira parcimoniosa”.

Em sua experiência, Muniz tem notado que são poucas as empresas do ramo que têm contratado empresas de grande porte para gestão do negócio, que oferecem sistema de gestão completa. “As outras preferem informatização através de softwares para atendimento de necessidades específicas”.

RH das usinas priorizam o estratégico sem desprezar o operacional

Um dos fundadores do Gerhai, o consultor Erval Santo André, da Assessoria e Consultoria Empresarial — ACREH, de Lençóis Paulista, SP, é reconhecido por seu trabalho de formação de liderança eficiente, comprometida, motivada e de bom relacionamento no trabalho em equipe.

“São temas que necessitam ser trabalhados dentro das organizações, porque isto é o que está fazendo a diferença dentro das empresas. E as usinas, de forma geral, têm percebido a necessidade e estão tomando providências”, atesta.

Erval cita algumas empresas-exemplo: “O Grupo Cerradinho é uma delas. Vem mudando muito nos últimos anos, a exemplo dos grupos Nova América, Costa Pinto, Virgulino de Oliveira e José Pessoa. E há muito mais empresas do setor, como o Grupo Balbo e Vale do Rosário, que estão fazendo trabalhos excelentes, sempre voltados para o aprimoramento de pessoas”.

Santo André lembra que há pouco mais de três anos o sistema de contratação, recrutamento e seleção das empresas do setor era baseado em indicações pouco científicas. Valia a amizade, o conhecimento e até o parentesco. “Hoje esse panorama mudou. As usinas estão voltadas para a identificação das características do indivíduo e em verificar se sua experiência é compatível com a necessidade do cargo”.

A área de Recursos Humanos das empresas também era de pouco destaque, na lembrança de Erval. Limitava-se a questões burocráticas, como contratação, registro e legislação. Hoje, diz, os RH estão priorizando o estratégico, sem desprezar é claro o operacional. “Afinal o registro de funcionário e a folha de pagamento, só para citar dois exemplos, precisam ser bem feitos. Mas o que se percebe é que as empresas atuais estão pensando de forma estratégica em desenvolver pessoas, treiná-las, aprimorá-las, prepará-las na área de comportamento, comunicação, trabalho em equipe, motivação e comprometimento com o trabalho”.

A valorização do ser humano hoje nas usinas é notória, garante Erval Santo André. “Este é um dos setores que oferece bons níveis de benefícios. Além da tradicional manutenção dos benefícios voltados à saúde, alimentação, transporte e segurança do trabalho, boa parte das empresas desenvolve modernos planos de cargos e salários e está bem estruturada em termos de descrição, avaliação, pesquisas e tabelas salariais”.

Já não se faz as coisas de forma improvisada, mas a partir de conceitos técnicos — acredita Erval. “O programa de participação nos resultados, por exemplo, é montado sobre objetivos pré-estabelecidos. Esse já é um sistema adotado de forma quase geral. Estamos acompanhando os setores mais avançados do país”, finaliza.

Serviço

Erval Santo André

Acreh-global@netstyle.com.br

Serviço

José Pascoal Muniz — pascoal.muniz@cosan.com.br

Comprometimento social é o objetivo do Gerhai

Grupo de Estudos em Recursos Humanos na Agroindústria — Gerhai é hoje a entidade do setor mais envolvida em agregar valor aos resultados do ramo.

Por meio de reuniões periódicas dos gerentes de RH de cerca de 50 usinas do País e através de comissões técnicas voltadas às áreas de serviço social, relações trabalhistas, qualidade e desenvolvimento de pessoal e na área de salários, o grupo reúne esforços no sentido de valorização do profissional.

“Fala-se muito em responsabilidade social e pouco em comprometimento social. E este é o objetivo do Gerhai e de todos os seus participantes”, informa seu presidente José Pascoal Muniz. “Estamos nos estruturando, mas temos expectativa de nos integrar com o empresariado do ramo, através da Unica e, nesse sentido, contribuir para a valorização do ser humano”.

Gerhai coleciona algumas conquistas, como os avanços nas negociações sindicais, que sempre foram problemáticas para o setor no passado. O relacionamento sindical hoje avançou geometricamente e as condições de vida do trabalhador são muito diferentes e melhores do que no passado”, lembra Muniz.

Além disso, ainda na opinião de Pascoal Muniz, o comprometimento social das empresas do ramo tem sido significativos. “Temos muito a avançar, mas com o comprometimento e o patrocínio dos empresários do ramo certamente teremos sucesso completo”, acredita.

Gerhai hoje tem número próximo a 50 associados, com participação expressiva dos estados de SP, MG, MT e NE e seu vice-presidente, Olavo Tomaz de Azevedo, do Grupo Tavares de Melo é do Nordeste. O Grupo tem recebido muitas adesões. “Isso mostra retorno do trabalho e evolução do setor”, comemora Pascoal.

“A bandeira atual do Gerhai é receber o reconhecimento no meio empresarial do setor como uma instituição que agrega maior valor no resultado do ramo, através da definição de políticas homogêneas no compromisso social e satisfação do trabalhador”, finaliza José Pascoal Muniz.

Serviço

Grupo de Estudos em Recursos Humanos na Agroindústria — Gerhai www.gerhai.org.br

Quatro passos da mudança de comportamento

O profissional de recursos humanos José Muniz Pascoal destaca quatro pontos principais para que se possa fazer uma mudança comportamental e empresarial efetiva. Embora aparentemente básicos, Muniz alerta que a prática desses conceitos exige disciplina. “O grande desafio é transformar o discurso em prática”. Veja os lances desta escada de quatro degraus:

1 – Entender – Compreensão é fundamental para que haja verdadeira mudança e alcance de resultados. Algumas pessoas passam informações que requerem mudanças e acham que seu interlocutor ou subordinado entendeu, sem tomar o cuidado de ver se a idéia foi totalmente absorvida. Dos quatro princípios, entender é o mais difícil, porque ninguém pode desejar ou fazer algo que não concebe.

2 – Querer – As pessoas precisam desejar a mudança. O homem só muda se realmente desejar mudar.

3 – Aprender – Se é algo novo, deve ser aprendido. É necessário adquirir experiência de aprendizado.

4 – Fazer – É o momento da maturidade, o de praticar a mudança com segurança.

Setor muda estilo de contratar e gerir as pessoas

“Eles não são empregados, são pessoas”, relembra a quem se faz de esquecido um dos papas das ciências sociais voltadas para a administração, Peter F. Drucker, da Califórnia, EUA. E mostra em um de seus artigos que sem que a maioria tenha prestado muita atenção duas tendências estão mudando rapidamente a forma como as empresas administram talentos.

Em primeiro lugar, diz Drucker, um número espantoso de pessoas que trabalham para empresas não é mais empregado tradicional dessas organizações. E, em segundo lugar, um número cada vez maior de empresas está terceirizando suas relações de emprego. Já não administram mais os principais aspectos de suas relações com as pessoas que são, formalmente, seus funcionários.

pior, prevê o cientista, é que essas tendências não devem se reverter tão cedo. Ao contrário, provavelmente vão se acelerar. E essa atenuação das relações entre as pessoas e as organizações para as quais trabalham representam um grave perigo para os negócios.

Uma coisa é uma empresa aproveitar um talento free lance por um bom tempo ou terceirizar os aspectos mais enfadonhos da administração de recursos humanos. Algo muito diferente e prejudicial é esquecer, nesse processo, que desenvolver talentos é tarefa mais importante, alerta. “Se, ao se desvencilhar das relações com os empregados, as organizações também perderam sua capacidade de desenvolver pessoas, elas terão feito, sem dúvida, um pacto com o diabo”.

Embora menos apocalípticos, cabeças pensantes da sociologia e administração brasileiras comungam de pensamento semelhante ao de Drucker.

Um deles é José Pascoal Muniz, do Grupo Cosan. Também atual presidente do Grupo de Estudos em Recursos Humanos na Agroindústria – Gerhai, Pascoal não esconde que anda um pouco preocupado com a terceirização na contratação de mão-de-obra. “Se você tem uma empresa em condições de fornecer um capital humano melhor que o seu, ótimo. Mas quando a terceirização aparece como uma alternativa para redução de gastos isso acarreta problemas porque os empreiteiros tendem a não abrir mão de seu lucro e acabam contratando pessoas sem registro, desqualificadas e, o que é pior, sem lhes dar as mínimas condições de trabalho. O fato é que o ramo precisa deixar de justificar mão-de-obra barata como item de competitividade e passar a investir na valorização do ser”, reivindica.

Confira matéria completa na edição de maio do JornalCana.

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