Programas gerenciais

O setor sucroalcooleiro tem vivido ao longo desses últimos anos, mudanças significativas, principalmente no seu gerenciamento comercial, em razão do livre comércio de preços de seus principais produtos (açúcar e álcool), fruto da liberação de preços determinados pelo governo federal.

Nas últimas duas safras e principalmente na última, vivemos um processo de preços aviltados pelo mercado, em razão de uma super oferta de produto e principalmente da falta de união dos empresários do setor que permitissem a implementação de políticas de comercialização, que procurassem a defesa de preços de seus produtos.

Nesta última safra, tivemos em razão da situação caótica em que viviam as usinas e destilarias em geral, a criação de organismos e entidades comerciais que fizeram com que os preços desses produtos voltassem a patamares que permitiram a cobertura de seus custos e iniciasse um processo de capitalização das usinas, objetivando a continuidade do negócio.

É importante ressaltar que esse processo de capitalização ainda vem sofrendo reflexos da falta de investimentos nos tratos culturais, reforma dos canaviais e abertura de novas áreas de plantio, bem como a persistência de fatores climáticos, oriundos de uma estiagem de longa duração.

Diante deste quadro atual, é certo que o principal aspecto a ser gerenciado pelas usinas e destilarias de um modo geral está relacionado com a redução de seus custos de produção, fazendo com que estes custos sejam inferiores ao preço de venda de mercado, permitindo a comercialização de produtos com margens de lucros positivas.

Muitas usinas tem realizado trabalhos com ênfase na eliminação de suas gorduras e principalmente na eliminação de tarefas que não agregam valor ao custo do produto. Esta tarefa tem sido realizada de várias formas, algumas com grande sucesso e outras com resultados considerados frustrantes.

Muitas vezes o enfoque na redução de custos acaba sendo levado para objetivos menores, onde o resultado final torna-se muito pobre e de pouca significação. Essas usinas, de um modo geral, não aplicam nestes trabalhos, metodologias adequadas que façam com que os resultados alcançados sejam significativos e dêem sustentação e motivação à sua continuidade.

Neste trabalho, mostraremos de uma forma sucinta, algumas técnicas e metodologia por nós empregadas visando assessorar nossos clientes a atingirem com êxito este objetivo. Estas técnicas apesar de poderem ser implementadas de forma individual, se completam e se integram, promovendo uma sinergia e principalmente envolvendo todos os integrantes do processo, da alta direção até o corpo operacional, comprometendo-os com os resultados a serem perseguidos.

Um dos aspectos principais e nos quais se obtém resultados extraordinários está relacionado a um projeto que denominamos de Plano de Objetivos, cuja característica principal está relacionada com os índices de desempenhos na safra. Neste processo, são identificados todos os índices de produtividade das área agrícola, industrial e administrativa das últimas safras.

Com base nestes levantamentos, são realizados workshops com todas as equipes, inclusive e principalmente com encarregados operacionais, onde estes índices são analisados. Após esta análise e através da participação de grupos com representantes das diversas áreas, são propostos índices a serem perseguidos e alcançados durante a safra. O grupo, além de propor esses novos índices a serem atingidos, relacionam as ações que serão necessárias para que estes índices possam ser atingidos. A nossa experiência tem demonstrado que a maioria das ações exigidas para alcançar estes índices não necessitam de investimentos mas, e principalmente, mudanças de procedimentos operacionais e de alguns paradigmas.

Este processo permite que a safra seja feita com objetivos claros. O resultado desta ação permite reduções de perdas, custos de produção e ganhos de produtividade, tornando a usina muito mais preparada para enfrentar um mercado altamente competitivo. É importante ressaltar, que além dos aspectos de reduções de custos, há uma maior integração entre as diversas áreas, principalmente no que diz respeito as área Agrícola e Industrial, que na maioria das vezes funcionam como unidades estanques e independentes. O comprometimento entre os seus componentes é incentivado de forma significativa.

Esse comprometimento possibilitará o atendimento às metas propostas. É certo que através desses mecanismos será permitido estabelecer programas de remunerações variáveis, que terão como parâmetros esses indicadores de desempenho. Essas remunerações poderão ser atreladas ao cumprimento da Medida Provisória No. 1982/70, que prevê o pagamento do PLR – Participação nos Lucros ou Resultados.

É comum encontrarmos em várias usinas e destilarias, processos de administração da área econômica/financeira, do dia a dia da empresa e seus horizontes serem determinados com base no “feeling” desses administradores.

É óbvio que na realidade atual não é mais possível a administração de recursos desta maneira. A visão do futuro, pelo menos para a próxima safra torna-se crucial e imprescindível.

Neste aspecto, a elaboração de um orçamento que contemple o período da safra e entressafra, permite ao administrador gerenciar seus recursos de uma maneira profissional e segura.

Na elaboração deste orçamento são empregadas técnicas que partem das metas estabelecidas para a safra e identificação pelos administradores das áreas, as necessidades de recursos, bem como necessidades de novos investimentos.

Com a previsão dos recursos a serem obtidos com faturamentos por venda de produtos, necessidades de captação de financiamentos para novos investimentos, pagamentos de impostos, o orçamento é fechado e será apresentado à Alta Administração para sua análise e aprovação.

Após essa aprovação, serão realizados acompanhamentos mensais, onde estarão demonstrados o orçado x realizado, com a análise de suas variações, visando a correção e adequação destes desvios. Sempre que houver necessidade de revisões orçamentárias, em razão de alterações significativas das premissas estabelecidas, como por exemplo fatores climáticos, mudanças no mercado e outros, serão elaboradas novas edições do orçamento, adequando-o a esta nova realidade.

Após a elaboração deste Orçamento, poderá ser elaborado um Fluxo de Caixa, que demonstrará por data de realização as despesas e receitas previstas. Com base neste Fluxo de Caixa, cuja periodicidade poderá ser anual (safra e entressafra), mensal e semanal, a administração financeira da Sociedade, administrará com antecedência suas necessidades e sobras de caixa.

Este sistema auxiliará a Administração em geral, no seu planejamento a curto, médio e longo prazo, permitindo a tomada de decisões principalmente aquelas voltadas para seus investimentos com adequacidade e segurança. Eventuais necessidades de caixa poderão ser melhor administradas, com mudanças nas políticas de compras, comercial, investimentos e outras decisões que permitam superar estes obstáculos.

Outro aspecto importante a ser ressaltado na administração das usinas diz respeito ao desconhecimento do custo do produto produzido, como a cana, o açúcar e álcool. Muitas usinas entendem que possuem sistemas que permitem obter estes custos. Muitas vezes o método adotado é empírico e não reproduz com clareza a realidade atual, deixando de considerar custos que continuarão invisíveis.

No sistema atual de comercialização, conhecer os custos dos produtos tornou-se fundamental e crucial, permitindo que as Administrações possam ser informadas com clareza e no tempo adequado, se realmente as vendas estão sendo feito com a lucratividade necessária à continuidade das operações.

O sistema de custo bem implantado permite conhecer com clareza e segurança todos os custos da cadeia produtiva (industrial e agrícola), bem como das unidades de apoio, demonstrando com clareza aqueles custos que não agregam valor ao produto, que deverão ser eliminados ou reduzidos ao valor mínimo.

No projeto de elaboração do Orçamento Econômico/Financeiro, Fluxo de Caixa e Custos, a base de dados será a mesma, não havendo a necessidade de retrabalhos para a preparação das informações. Este processo torna-se viável através da integração das informações dos diversos softwares existentes.

Tem sido muito comum que a base de dados que gerará as informações gerenciais (sistema de contas a pagar e a receber, fluxo de caixa, sistema contábil, sistema de faturamento, sistema de entrada e pagamento de cana, sistema de controle orçamentário, sistema de custos industriais e agrícola) venham a ser digitada e/ou lançadas manualmente, de uma forma individual em cada uma dessas unidades, ocasionando retrabalhos desnecessários e consequentemente maior possibilidade de lançamentos incorretos e morosos, bem como a necessidade de um quadro de pessoal administrativo acima do necessário.

Moacir Ramos Filho, consultor sênior da Power&Masters – Consultores Associados.

E-mail: power@lpnet.com.br

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