Importância da delegação no ambiente operacional

Em modelos de gestão participativa, a delegação de autoridade (responsabilidade acompanhada de poder) promove um ambiente potencialmente agregador, que favorece decisivamente a plena utilização de tecnologias disponíveis, por ampliar o espaço de atuação das pessoas, incrementa significativamente os resultados operacionais e proporciona a satisfação individual dos funcionários, no ambiente de trabalho das organizações.

Delegar autoridade demanda um aprendizado da organização para negociar limites. Não pode apenas constituir-se numa atitude isolada, onde entrega-se uma incumbência para que seja desempenhada e o restante fica por conta de quem a recebeu. Para agregar valor ela deva ser precedida de negociações que definam com clareza os limites de atuação de cada indivíduo ou grupo. O conhecimento dos limites é um fator importante para a prática da liberdade. Quando se tem clareza do espaço de domínio, a atuação individual ou de um grupo pode ser desenvolvida sem o temor de se estar ultrapassando limites.

Nesse ambiente organizacional, o posicionamento desses limites passa a ser definido a partir constantes discussões entre os empreendedores, definindo o espaço para a atuação de cada indivíduo ou grupo. Ele acontece sempre como expansão lateral e não como posto hierárquico, como uma conseqüência da competência e da busca de soluções agregadoras para as rotinas produtivas. Os parâmetros referenciais para essas negociações e expansões de limites serão uma decorrência natural das atuações dos funcionários nas rotinas de produção, tendo como embasamento os resultados observados no processo produtivo. O segredo para o sucesso dessas alterações de limites laterais reside em negociações, sustentadas por resultados efetivamente produzidos, entre aqueles que os estão produzindo, com o acompanhamento do responsável pela coordenação das discussões, conduzidas com a finalidade de redefinir esses limites para a atuação operacional.

Uma maior delegação de autoridade, associada a um processo decisório conjunto, envolvendo as pessoas da base produtiva, poderá ser essencial para a solução de tarefas que normalmente seguem longos trajetos hierárquicos para receberem uma solução definitiva (figura 1). O desejo de adotar esse procedimento de relacionamento no processo produtivo implica em garantir que os trabalhadores adquiram experiência e aprendam a assumir as suas responsabilidades para com as diversas áreas da empresa. Essa situação é ilustrada com extrema clareza em um texto escrito por Denton (1995) – Organização Horizontal – onde, citando Peter Drake, ele define que “embora o CEP (Controle Estatístico da Produção) melhore a qualidade, seu grande impacto é na organização social da empresa. Os grandes ganhos de produtividades obtidos pelas organizações japonesas são o resultado das mudanças organizacionais decorrentes da implantação do CEP. O CEP apenas será eficaz se houver delegação de poder e decisão para as posições mais baixas das pirâmides hierárquicas. Esses círculos de qualidade só funcionam com metodologia e “feed back” confiáveis como os fornecidos pelo CEP. Sozinhos os círculos de qualidade não serão capazes de mudar o sistema. Primeiro é preciso mudar o sistema; só então as ferramentas serão eficazes”.

Ainda considerando o mesmo texto o mesmo texto pode-se deduzir que da mesma forma que os CEP, a TQM (total quality management) também constitui-se numa ferramenta ou filosofia que exige para a sua aplicação mais delegação, maior compartilhamento de poder e mais qualidade e desenvolvimento das capacidades dos funcionários. Na medida em que as estruturas das organizações oferecem resistências para proporcionarem relacionamentos com maior igualdade, também essa ferramenta simplesmente deixará de funcionar com a desenvoltura que a tornou tão atraente ao longo dessas últimas décadas.

A mudança da sistemática gerencial, conforme proposta pelo citado autor, aponta para uma intensa horizontalização do processo produtivo, experiência essa que já vem sendo praticada com sucesso pela Destilaria GIASA no interior do Estado da Paraíba. Essa horinzontalização aponta na direção oposta das organizações tradicionais. Enquanto as organizações tradicionais, acentuadamente verticalizadas, tendem a ser fortemente burocratizadas, com áreas operacionais isoladas e limites rígidos, onde cada etapa ou seqüência do processo produtivo é assombrada por preocupações como a auto proteção, preocupações políticas e manipulações interesseiras, um modelo de gestão, está concebido para facilitar o relacionamento entre as pessoas, criando condições que possibilitem a efetivação dos preceitos participativos, similares aos sugeridos por Drake.

As experiências obtidas a partir de relatos e de observações de campo possibilitam concluir que o verdadeiro legado dessa pirâmide vertical tem sido a sua contribuição para a erosão da base produtiva, induzindo as organizações que ainda as adotam, a conviverem com significativas perdas, com freqüência de quantificação muito difícil, tornando-as menos rentáveis do que seriam as suas reais capacidades de faze-lo.

Muitas vezes, essas perdas advêm da confusão existente no processo decisório dessas empresas. Esse processo é normalmente permeado por uma excessiva centralização das decisões. Como conseqüência dessa confusão, observa-se que a postura com relação ao controle de custos e geração de lucros nessas empresas, é tratada como uma atividade individual e altamente centralizada. Nas organizações com uma ampla coletividade, onde se convive com uma maior distribuição do poder decisório (delegação), a geração dos lucros e o controle de custos não são vistos como uma atividade individual. Elas entendem ser necessário o acesso de todos às informações que gerem custos, para que esses indivíduos possam trabalhar na otimização da lucratividade. Não é possível esperar melhorias na lucratividade, ignorando exatamente aqueles indivíduos que realizam o grande conjunto de operações geradores dos custos na organização.

Modelos de Gestão com intensa participação dos funcionários, sustentado por um alto nível de delegação nos processos decisórios, podem parecer inicialmente ameaçadores, porém os resultados advindos de sua implantação têm sido suficientemente satisfatórios para que muitas empresas sintam-se motivadas para implantá-los em suas rotinas operacionais.

Luiz Carlos Miller, engenheiro agrônomo, atua como consultor de empresas no setor sucroalcooleiro (miller@dape.com.br)

Importância da delegação no ambiente operacional

Em modelos de gestão participativa, a delegação de autoridade (responsabilidade acompanhada de poder) promove um ambiente potencialmente agregador, que favorece decisivamente a plena utilização de tecnologias disponíveis, por ampliar o espaço de atuação das pessoas, incrementa significativamente os resultados operacionais e proporciona a satisfação individual dos funcionários, no ambiente de trabalho das organizações.

Delegar autoridade demanda um aprendizado da organização para negociar limites. Não pode apenas constituir-se numa atitude isolada, onde entrega-se uma incumbência para que seja desempenhada e o restante fica por conta de quem a recebeu. Para agregar valor ela deva ser precedida de negociações que definam com clareza os limites de atuação de cada indivíduo ou grupo. O conhecimento dos limites é um fator importante para a prática da liberdade. Quando se tem clareza do espaço de domínio, a atuação individual ou de um grupo pode ser desenvolvida sem o temor de se estar ultrapassando limites.

Nesse ambiente organizacional, o posicionamento desses limites passa a ser definido a partir constantes discussões entre os empreendedores, definindo o espaço para a atuação de cada indivíduo ou grupo. Ele acontece sempre como expansão lateral e não como posto hierárquico, como uma conseqüência da competência e da busca de soluções agregadoras para as rotinas produtivas. Os parâmetros referenciais para essas negociações e expansões de limites serão uma decorrência natural das atuações dos funcionários nas rotinas de produção, tendo como embasamento os resultados observados no processo produtivo. O segredo para o sucesso dessas alterações de limites laterais reside em negociações, sustentadas por resultados efetivamente produzidos, entre aqueles que os estão produzindo, com o acompanhamento do responsável pela coordenação das discussões, conduzidas com a finalidade de redefinir esses limites para a atuação operacional.

Uma maior delegação de autoridade, associada a um processo decisório conjunto, envolvendo as pessoas da base produtiva, poderá ser essencial para a solução de tarefas que normalmente seguem longos trajetos hierárquicos para receberem uma solução definitiva (figura 1). O desejo de adotar esse procedimento de relacionamento no processo produtivo implica em garantir que os trabalhadores adquiram experiência e aprendam a assumir as suas responsabilidades para com as diversas áreas da empresa. Essa situação é ilustrada com extrema clareza em um texto escrito por Denton (1995) – Organização Horizontal – onde, citando Peter Drake, ele define que “embora o CEP (Controle Estatístico da Produção) melhore a qualidade, seu grande impacto é na organização social da empresa. Os grandes ganhos de produtividades obtidos pelas organizações japonesas são o resultado das mudanças organizacionais decorrentes da implantação do CEP. O CEP apenas será eficaz se houver delegação de poder e decisão para as posições mais baixas das pirâmides hierárquicas. Esses círculos de qualidade só funcionam com metodologia e “feed back” confiáveis como os fornecidos pelo CEP. Sozinhos os círculos de qualidade não serão capazes de mudar o sistema. Primeiro é preciso mudar o sistema; só então as ferramentas serão eficazes”.

Ainda considerando o mesmo texto o mesmo texto pode-se deduzir que da mesma forma que os CEP, a TQM (total quality management) também constitui-se numa ferramenta ou filosofia que exige para a sua aplicação mais delegação, maior compartilhamento de poder e mais qualidade e desenvolvimento das capacidades dos funcionários. Na medida em que as estruturas das organizações oferecem resistências para proporcionarem relacionamentos com maior igualdade, também essa ferramenta simplesmente deixará de funcionar com a desenvoltura que a tornou tão atraente ao longo dessas últimas décadas.

A mudança da sistemática gerencial, conforme proposta pelo citado autor, aponta para uma intensa horizontalização do processo produtivo, experiência essa que já vem sendo praticada com sucesso pela Destilaria GIASA no interior do Estado da Paraíba. Essa horinzontalização aponta na direção oposta das organizações tradicionais. Enquanto as organizações tradicionais, acentuadamente verticalizadas, tendem a ser fortemente burocratizadas, com áreas operacionais isoladas e limites rígidos, onde cada etapa ou seqüência do processo produtivo é assombrada por preocupações como a auto proteção, preocupações políticas e manipulações interesseiras, um modelo de gestão, está concebido para facilitar o relacionamento entre as pessoas, criando condições que possibilitem a efetivação dos preceitos participativos, similares aos sugeridos por Drake.

As experiências obtidas a partir de relatos e de observações de campo possibilitam concluir que o verdadeiro legado dessa pirâmide vertical tem sido a sua contribuição para a erosão da base produtiva, induzindo as organizações que ainda as adotam, a conviverem com significativas perdas, com freqüência de quantificação muito difícil, tornando-as menos rentáveis do que seriam as suas reais capacidades de faze-lo.

Muitas vezes, essas perdas advêm da confusão existente no processo decisório dessas empresas. Esse processo é normalmente permeado por uma excessiva centralização das decisões. Como conseqüência dessa confusão, observa-se que a postura com relação ao controle de custos e geração de lucros nessas empresas, é tratada como uma atividade individual e altamente centralizada. Nas organizações com uma ampla coletividade, onde se convive com uma maior distribuição do poder decisório (delegação), a geração dos lucros e o controle de custos não são vistos como uma atividade individual. Elas entendem ser necessário o acesso de todos às informações que gerem custos, para que esses indivíduos possam trabalhar na otimização da lucratividade. Não é possível esperar melhorias na lucratividade, ignorando exatamente aqueles indivíduos que realizam o grande conjunto de operações geradores dos custos na organização.

Modelos de Gestão com intensa participação dos funcionários, sustentado por um alto nível de delegação nos processos decisórios, podem parecer inicialmente ameaçadores, porém os resultados advindos de sua implantação têm sido suficientemente satisfatórios para que muitas empresas sintam-se motivadas para implantá-los em suas rotinas operacionais.

Luiz Carlos Miller, engenheiro agrônomo, atua como consultor de empresas no setor sucroalcooleiro (miller@dape.com.br)

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