ARTIGO: A importância do Planejamento Operacional na gestão de empresas

Antonio Carlos Christiano*

A Safra 18/19 recém se inicia no Centro-Sul e os prenúncios são de mais um período de muitas dificuldades para a maioria das empresas do setor sucroenergético, notadamente para aquelas usinas com maiores dificuldades financeiras e grandes necessidades de reduzirem suas alavancagens.

Assim, o POA: Planejamento Operacional Anual, ganha uma relevância ainda maior na administração destas empresas, sendo, portanto, primordial aprimorar a sua elaboração e o seu uso como instrumento de gestão.

Constituído por 07 pilares principais um POA de qualidade deve considerar:

  • Estratégia Operacional para a Safra

Debatida intensamente pelo corpo gerencial da organização, submetida e aprovada pelo Conselho/Acionistas, leva em consideração a melhor estratégia a ser adotada na companhia para a safra:

  • Expansão
  • Retração
  • Conservadora
  • Sobrevivência
  • Redução da Alavancagem
  • Outras, inclusive combinação de mais de uma delas, como por exemplo; Conservadora com Redução de Alavancagem

 

  • Orçamento Safra

O aspecto mais complexo, contudo, de máxima importância na elaboração do Orçamento Safra, consiste na assertividade das premissas adotadas para se calcular as projeções de entrada de recursos, destacando-se:

  • Volumes de produção de açúcar, etanol, energia elétrica, bagaço, fermento, entre outros particulares a cada usina;
  • Previsão de entrega médias mensal de cada produto;
  • Preço médio mensal previsto para ser obtido nas vendas de cada produto;
  • Taxa de câmbio médio mensal, fator difícil até mesmo para os melhores especialistas do país, mas de todas as formas importantíssimo para as usinas exportadoras de commodities.
  • Variação da ESALQ Média Mensal para os contratos atrelados a este índice.

Embora seja uma tarefa bastante árdua, envolvendo variáveis de difícil previsão e, muitas vezes, sujeitas a alta volatilidade, não há como deixar de realizar esta tarefa, apesar das reconhecidas incertezas.

Um pouco mais fácil, em função dos avanços já obtidos pela grande maioria das usinas, todas elas com bases de dados muito boas, o orçamento de despesas de cada um dos departamentos, enriquecido ao máximo, será ferramenta de excelente utilidade para o controle a ser executado durante todo o decorrer da safra.

Neste momento de elaboração do Orçamento Safra é que deve ser levada em consideração a Estratégia Operacional aprovada, de modo a tornar factível a sua efetiva implementação.

Desta forma, investimentos em equipamentos e tecnologias, áreas de plantio, entre outros, devem estar inclusos no plano orçamentário da companhia.

  • Pagamentos Não Operacionais

Os pagamentos classificados como Não Operacionais são aqueles que não têm origem na safra em orçamentação, ou não estão ligados diretamente às suas atividades, mas que se constituem em obrigações vincendas no período em análise e que precisam ser honradas tempestivamente.

Os principais pagamentos Não Operacionais são:

  • Empréstimos obtidos junto a bancos e fundos de investimento;
  • Finame / Leasing / Aluguéis;
  • Tributos, Multas e Dívidas parceladas;
  • Obrigações trabalhistas parceladas.

Todos estes pagamentos devem estar devidamente orçados, distribuídos no tempo como previsto em seus contratos, de maneira a que o Fluxo de Caixa seja também elaborado com muita assertividade.

  • Projeção de Resultados

Consolidando todos os dados recebidos das diversas áreas da organização a Área de Planejamento e Controle deve estar capacitada a projetar o DRE: Demonstrativo de Resultados da Safra, extraindo dele qual será a capacidade de Geração Bruta de Caixa, já descontadas as despesas previstas para entressafra, plantio e tratos culturais, e que demandarão recursos no mesmo período.

Ou seja, a primeira informação de vital importância a ser extraída do POA é o quanto de caixa livre a companhia terá capacidade de gerar de maneira a poder pagar:

  • Obrigações Não Operacionais;
  • Imposto de Renda e CSLL.
  • Capacidade Financeira

A Capacidade Financeira de uma empresa é determinada basicamente por:

  • Caixa Livre disponível na tesouraria;
  • Capacidade de realizar novas captações e/ou rolagens de dívidas.

Se a Geração Bruta de Caixa, somada ao Caixa Livre e à Capacidade de Captação/Rolagem for menor do que as necessidades Não Operacionais se faz obrigatório revisar o POA e reduzir as despesas nele contidas. Se ocorrer o contrário o POA pode seguir para aprovação pelas instâncias superiores.

Este processo é repetido quantas vezes forem necessárias, sendo até mesmo possível que a Estratégia Operacional previamente definida tenha que ser revista por não haver recursos suficientes para sua adoção.

Este é um aspecto crucial na elaboração do POA, pois feito de forma absolutamente realista, com a empresa reconhecendo suas eventuais limitações de maneira bastante assertiva, permitirá que todas as medidas de ajuste sejam definidas e implementadas em tempo hábil, o que, por mais difíceis que sejam as decisões a serem tomadas, poderá representar a sobrevivência, notadamente em anos muito difíceis de preços.

 

  • Planejamento e Controle

 

A versão aprovada pelo Conselho/Acionistas para o conjunto de trabalhos mostrados nos itens anteriores, mais o Fluxo de Caixa que será visto a seguir, recebe a denominação POA (0+12), que significa: Zero Real e 12 meses de pura previsão.

Cabe à Área de Planejamento e Controle, a cada mês, atualizar todas as variáveis que compõem o POA, dentro da melhor possibilidade de visualização, e construir as versões POA (1+11), (2+10) e assim sucessivamente até o encerramento da safra, discutindo com todas as áreas da organização as medidas necessárias de recuperação de resultados, manutenção do plano de ação, ou aumento do ritmo visando aproveitar situação favorável à empresa.

Para cada variável formadora do POA (0+12) devem ser construídos os gráficos mensais de projeção e a cada revisão devem ser incluídos os valores realizados, permitindo o controle e a identificação visual da variação em relação ao planejado, se positiva ou negativa, como no exemplo a seguir.

 

A análise comparativa entre o POA (0+12) x Realizado, projetando os resultados até o final da safra, é uma das ferramentas mais importantes para a correta gestão de uma empresa, qualquer que seja o seu segmento de negócio.

Ter competência para, com base nas informações fornecidas, adotar as medidas necessárias e assertivas para recuperar perdas ou maximizar ganhos dependerá então do preparo do corpo gerencial da companhia, quase que exclusivamente, aumentando muito as chances de sucesso da organização.

 

  • Fluxo de Caixa da Safra

Este é o último pilar necessário para elaborar um POA de excelente qualidade e se constitui em ferramenta indispensável para a correta gestão de caixa das empresas, tarefa que, para boa parte das usinas sucroenergéticas, se constitui na atividade de administração mais complexa da safra.

Revisado mensalmente, com esmero, é base de dados fundamental para que a Área Financeira construa o Fluxo de Caixa Diário do Mês.

Contudo, por ser o Fluxo de Caixa da Safra pilar de tão significativa importância, será objeto de detalhes em um outro artigo, onde seus aspectos mais relevantes serão devidamente abordados.

*CEO da Rio Anhumas Consultoria Empresarial. Atua como gestor, consultor ou conselheiro de empresas. E-mail: achristiano@uol.com.br

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